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组织领导力案例
 
 

在中国,有人说能够操盘几百万项目的咨询公司不多,而能够与企业共同成长合作长达三年之久的咨询公司更为罕见。

这个项目就是属于符合上述条件的案例。

项目中企业的老板常常与隔壁企业相比,暗暗偷笑: XX企业请XX咨询公司,花了2000万,却只拿到了一厚摞的方案。XX企业请XX咨询公司,花了两个亿,还不知道有什么结果!我们请的咨询公司,物美价廉,结果超出预期。

   项目伊始,这家企业的销售额为5000万,长达三年的服务之后,达到了5个亿,如此的增长速度,是大公司也难以做到的。大家都知道做项目是需要投入时间、精力的,做系统的咨询项目更是要投入,会影响到销售额的增长甚至滑落,但是,该项目却创造了奇迹!

    这个奇迹是怎么产生的呢?我们来了解一下这个案例:
 

项目背景:

 

某新能源材料公司于08年成立,公司董事长战略眼光超前,产品在行业内处于领先水平。公司成立后发展迅速,两年销售额即达到5000万。随着规模的扩大,公司管理问题凸现出来。创业的元老都是擅长业务的专家,埋头在事务堆中,高层不胜任,中层管理岗位人员缺失,基层管理人员素质低,内部一片混乱,离开少数能人,企业就运转不动了。在这样的情况下,董事长把很多精力放在了人才上,从同行业管理成熟的企业中引进了一批职业经理人,然而这些职业经理人把他们的管理经验带来的同时产生了新的问题,公司的元老与职业经理人在做事方法上产生了很多冲突,职业经理人之间又因为来自于不同的企业,各自有各自的做事方法和想法,也是冲突不断。各部门之间无法沟通,会议议而不决的现象严重,工作效率低下,发展受到了制约,如果进一步的扩张企业将会面临失控的危险。
在这样的背景下,董事长找到了GFT咨询,希望GFT咨询帮助解决管理问题。
 

项目实施过程:

1、诊断与咨询方案确定

 

面对XX企业的混乱,内部人员也很难清楚地阐述问题症结所在,也提不出具体所想要做的需求。故GFT首先展开了对企业的系统诊断,找到企业成功因素和经营与管理问题的根源,并从根源入手解决问题。以下是GFT咨询的诊断结果中的系统图示意:
 
 
 
注:1、成功因素分析因涉及企业信息,故不公开。
 
2、诊断也是项目的一部分,同样需要收费。
面对诊断报告,董事长和高管团队非常震撼,咨询团队只用了两天的时间就给出了一份系统化的诊断报告,问题的根源与各症结之间的关联性非常清楚,帮助他们理清了思路。企业的现状理清了,咨询的方案还有一个重要的因素,也就是董事长个人的理念和追求。
 
问题=理想-现状
对于一个想要发展壮大,成为行业龙头,甚至走向世界的企业与只是想赚钱的企业,面对同样的问题是完全不同的。想要成为卓越的公司,就必须要打造卓越的组织。而如果只是想赚点钱的话,只需要把一些工作理顺就可以了。XX企业的董事长是一位非常有雄心壮志的人,不仅想要把企业做大做强,还想要成为像华为、联想一样民族骄傲的企业。

GFT咨询的使命是帮助有潜力的企业与企业经理人成功。

GFT咨询的定位有三:

1.   组织领导力建设,帮助发展中的企业建立矩阵式的HR系统,并提升企业各级管理者的领导力;

2.   领导力提升与组织变革,主要帮助有管理基础(矩阵式组织,但不成熟)的企业提升领导力,以及从职能式组织向矩阵式组织变革。

3.   人才定位系统,帮助人才在企业中找准定位,一个人发挥三个人的作用。

 
根据这份诊断和董事长的想法,对于咨询方案,双方达成了共识:长达3年的组织领导力建设系统,其中包括矩阵式的组织系统建设和管理者领导力的提升。
 
 
2、组织领导力建设
 
        1)咨询的目标:授之以渔而非鱼。
GFT咨询使用的是教练式的咨询方式,区别于传统的方案式,方案式的咨询,尤其是管理系统建设咨询,在中国已被证实是对企业帮助不大的。且不说方案内容是否贴近企业现实,即便是完美的方案在企业也无法落地。中国企业的管理者(尤其是民企),要么不懂管理,要么学了很多碎片,不系统,互相间也不兼容。面对方案缺乏执行能力。
 
GFT咨询的创始人张忆博老师早在公司成立之初就意识到了方案式咨询在中国的局限性,16年来的探索使得GFT在教练式的咨询模式上遥遥领先于同行。
 
教练式咨询的目标不是给企业一个具体的做法。系统的教授管理系统,并带领企业管理者结合自身实际研讨,在咨询师的辅导下,方案出自企业自己之手。并在实施过程中评估、提升。
 
2)组织领导力建设内容
 
 

通过特定的(矩阵式)组织管理平台建设,让管理者成长为合格的领导者,涌现出大量的优秀经理人,乃至领军人物。

 

   3)矩阵式的组织系统

 

 

 
矩阵式组织系统的建设包含12大模块,包含在绩效、文化两大运载系统中,这两大系统互相促进,最终使企业获得组织领导力,即在组织运作过程中,打造优秀的团队,继而持续的孵化出领军人物。
 
XX企业整个项目的时间为3年(依企业的情况进度会有所差别)。
 
内容涵盖了以上所有的12大模块。具体操作的内容如下表。

绩效运载系统内容:
 
 
 
 
文化运载系统内容:
 
 
 
项目成果:
 
1、财务指标:
   
 
项目
 
2009
 
2010
 
2011
 
2012
 
2013
 
销售收入(万元)
 
1108
 
5049
 
13885
 
26000
 
50000
 
员工人数(人)
 
21
 
107
 
186
 
230
 
256
 
人均产值(万元)
 
52.8
 
47.2
 
74.7
 
113.0
 
195.3
 
                                                                                     
 
2010年项目开始之前,人员较前面翻了4倍,人均产值乘下降趋势。项目开始之后,人均产值得到了极大的提升,人力资源利用效率得到了极大的提升。
 
2、 管理团队:

1)        领军人物的培养:原本高层团队的创业元老都是业务骨干,只懂得做事,而不会管理。项目结束以后,董事长、常务副总、技术副总、销售副总、HR总监共计5人成为了领军人物。总经理一职原由董事长兼任,现在董事长考虑这几人为轮值CEO的人选。

2)        人才梯队的初步形成:由于高层的角色从做事转向培养人,中层管理干部团队初步形成,3年来每年的校招也卓有成效,毕业生已经在基层发挥作用。

 
3、 战略的透明清晰,沟通成本的下降,整体执行力提升:
 
原本一开会各部门就争执不休,董事长的想法又经常会变,使得一些重要的工作无法推进。各部门之间各自为政、推诿扯皮。
 
战略透明,理清了董事长的思路,并在全公司上下达成了共识。各个部门都会围绕着战略的阶段性重点对工作进行排序以及跨部门间的合作。
 
项目成功的关键点:

1、    系统的解决问题,不能割裂,不能急功近利。

2、    项目进展的过程也是相互磨合的过程,成为并肩作战的战友是关键 ,不能遇到问题就踢人或回避。

3、    时刻关注着企业的经营(短期赚钱),不能单一的仅仅为企业做管理(长期利润)。

4、    企业的精力要聚焦,阶段性的聚焦。

5、    要异位思考,有双赢的意识,双方都要以诚相待,信任是基础。

6、    正确的定位:咨询公司与客户的关系;老师与学生的关系;两者是个矛盾体,也是平衡点 

 
客户评价:

XX在三年前只是一家5千万的公司,到今天已经达到5个亿了。3年10倍的增长,我觉得是非常不容易。三年前我们前十位的小客户今天都已经出局了,剩下的十位大客户都是我们全球排名前十或者前二十的客户。

那么这种成长速度是靠什么?大家讲的都很好,咨询公司帮助我们做事情(做方案),或是教会我们做事情的方法,都不能解决我们长期的问题,只有让我们自己学会动脑,学会系统的思考和系统的找出问题的根源并解决它,企业才真正的可持续的发展,使基业长青。

我现在感到无比的安全,从不知道企业怎么做,懵着做,到现在非常的淡定,有把握把企业做好做大,力量就是来源于GFT咨询的老师们。
 
                                                                   ——董事长
 
 
在公司刚成立的时候,我们在面对客户的时候总是感觉很自卑,觉得他们企业比我们大,比我们规范,他们的管理者比我们高很多,羡慕啊!在项目过程中,我们感觉逐渐能够和他们对话,并和他们站在同一个层面思考,甚至能够判断对方的层面,企业的优劣等。现在,我感觉我们已经可以站的比他们更高。

 

                                                                                                                              ——技术副总

 
 
原来我们认为GFT是来帮我们做事情的, 继而又认为是帮助我们共同来解决管理问题的,然后才知道咨询老师是在教会我们系统的做事情的方法,最终我们发现,GFT开发了我们的大脑,让我们从专业人才或能人,成为了真正的管理者,能够围绕着公司问题去系统思考、策划、组织并执行。
 
                                                                                                                              ——行政经理
 
组织领导力建设案例